ERP-Projekte müssen nicht im Fiasko enden

Dass bei der Einführung von ERP-Software Probleme auftreten und Reibungsverluste entstehen, ist bis zu einem gewissen Grad normal und muss einkalkuliert werden. Dass jedoch derart massive Probleme auftreten, wie sie jüngst vom renommierten Ulmer Unternehmen LIQUI MOLY in einer bemerkenswerten Pressemitteilung veröffentlicht wurden, ist vermeidbar. Dennoch geschieht es immer wieder. Auch wenn wenige Fälle so spektakulär an die Öffentlichkeit gelangen, wie dieser, entstehen so Unternehmen Jahr für Jahr Millionenschäden. Manchmal führt eine fehlgeschlagene ERP-Einführung Firmen an den Rand des Ruins oder im Extremfall sogar ganz.

Warum geschieht das? Dafür gibt es vielerlei und im Einzelfall sehr unterschiedliche Gründe. Die haben jedoch immer damit zu tun, dass Menschen nicht so zusammenarbeiten, wie es solche Projekte erfordern und dass handwerklich nicht sauber gearbeitet wird. Dabei ist eine ERP-Einführung keine Raketenwissenschaft. Es gibt schlicht ein paar essentielle Dinge, die es zu beachten gilt. Einige davon sollen im Folgenden kurz angerissen werden.

Strukturierter Entscheidungsprozess
In diesen sind die alle Staffelträger des Projekts einzubeziehen. Namentlich sind das neben der Geschäftsführung die Verantwortlichen für die Prozesse im Unternehmen, die mit dem ERP-System unterstützt werden sollen. Sie müssen die Entscheidung gemeinsam tragen und vertreten.

Klare Projektdefinition
Anwender und Implementierungspartner müssen klar vereinbaren, wie das Ergebnis des Projekts auszusehen hat. Dazu gehört auch, zu beschreiben, was nicht Gegenstand des Projekts sein soll. Aber es muss definiert sein, welche Prozesse unterstützt werden sollen. Und es gehört dazu, zu beschreiben, zu welchem Grad, in welcher Art und mit welchen Anpassungen dies geschehen muss. Diese Punkte gehören auch vertraglich umfassend fixiert.

Geeignete Projektbesetzung
Die Projektmannschaft muss aus den besten Mitarbeitern des Unternehmens zusammengesetzt werden und nicht aus denen, die gerade am besten entbehrlich sind. Zudem muss die Mannschaft aus dem operativen Geschäft kommen und nicht primär aus der IT. Die hat zwar eine wichtige, aber vor allem unterstützende Funktion. Alle Verantwortlichen müssen vom Tagesgeschäft weitgehend freigestellt werden, um dem Projekt genügend Aufmerksamkeit widmen zu können. Realistische Projektplanung Aktivitäten und Ressourcen müssen hinreichend detailliert geplant werden. Dazu gehören Meilensteine und Kontrollmechanismen. Zeitpläne müssen realistisch sein und nicht beding­ungslos Vorgaben folgen.

Konsequente Projektüberwachung
Eine laufende und transparente Projektüberwachung ist Pflicht. Der Projekt­fortschritt muss gemessen und regelmäßig kontrolliert werden. Auftretende Probleme gilt es, zeitnah zu adressieren. Kritische Entscheidungen dulden keinen Aufschub. Eine geeignete Formalisierung und Institutionalisierung ist hierfür zwingende Voraussetzung.

Gründliche Tests
Tests sind ein Herzstück der Erfolgskontrolle. Sie begrenzen sich nicht auf Funktionen. Sämtliche kritischen Prozesse müssen im Zusammenhang und unter Einbeziehung aller Prozessverantwortlichen getestet werde. Dazu gehören Testbeschreibungen mit eindeutig definierten Akzeptanzkriterien und Drehbücher für komplexe Szenarien.

Keine Produktivsetzung ohne Freigabe
Am Ende ist wichtig, dass alle Verantwortlichen unterschreiben, dass das System aus ihrer Sicht produktiv gesetzt werden kann. Sie müssen in die Pflicht genommen werden.

Dies sind nur einige, aber wichtige Punkte, um die es geht. Planmäßig werden hier in nächster Zeit ausführlichere Artikel zu einzelnen Teilaspekten erscheinen.